平特hj1388:東方優播CEO朱宇:決定一家教育培訓公司命運的四個層面

2019-05-20 09:33:14發布   來源:多知網   作者:王上   0條評論

资深主奖平特一肖图 www.dlici.icu   多知網520日消息,多知網第20OpenTalk在武漢成功舉辦,在會上,北京新東方優能中學部總監、東方優播網絡科技公司CEO朱宇(筆名“小狼”)分享了教育培訓能保持長期高速增長的方法論和東方優播利用在線單師小班模式發展低線城市的秘訣。

  核心觀點:

  1、一家公司創辦五年以上能很好地生存下去,還能保持一個較高的增速,有較好的利潤率和較好的口碑,一定是一開始做好了戰略設計,包含四個層面,分別是定位、獲客、留存和生態。

  2、定位包含四個屬性:一致性、規模性、壟斷性和持續性。

  3、獲客方式有第一流量導向、第二名師導向、第三銷售導向、第四社群導向。隨著家長越來越成熟,決策過程越來越慢,不得不經過從上往下的過程。家長非常成熟的時候,基本上只能靠社群的方式做長線的服務,構建信任,才能產生一個很好的效果。

  4、獲客不是最主要的,最主要的是獲得的用戶是否符合定位,這一點是很多培訓機構忽視的地方,誰能把這個事情想得清楚,誰就能發展得最快。因此,篩選比獲客的量更重要。

  5、留存考驗教培產品的價值,一般有四方面:第一個叫課程內容導向,第二叫課堂體驗導向,第三叫學員管理導向,第四叫教學理念導向。

  6、最后一個即建立生態,生態的作用是系統性地降低成本風險。簡單來說分成縱向的生態和橫向的生態,縱向的生態是系統性降低成本,橫向生態是系統性降低風險。

  7、未來互聯網教育有兩個機會,分別是高線城市和低線城市。在高線城市,要解決高線城市中低收入人群的價格問題。在低線城市中,要解決低線城市中高收入人群的資源問題。

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(北京新東方優能中學部總監、東方優播網絡科技公司CEO朱宇)

  以下為朱宇分享全文(經多知網整理編輯):

  今天特別高興能夠來到武漢的多知的OpenTalk現場來跟大家做分享,其實我跟多知網的OpenTalk有非常深遠的淵源,咱們這是第20期的OpenTalk了,多知網的第一期OpenTalk第一個分享嘉賓就是我,我還記得是在2015年4月5日。

  大家知道我做的東方優播公司,在武漢成立了師資的培訓和管理中心,而正好在過去兩個月的時間,在武漢招了240個老師,這個在北京比我招的數量和質量都高很多,所以我把這個師資中心放在武漢是非常正確的選擇。

  我自己的個人介紹說一下,我從2008年3月份就以兼職教師身份加入新東方,我同時在清華念博士。到了2010年9月份,我從清華博士退學加入新東方。那時我做了很多考量,最重要的考量是我認為教育行業,從2010年2011年開始一定會是高速發展的市場。那個時候新東方的K12占比非常低,當時新東方的K12只占新東方整個收入的10%,現在新東方K12的收入占到新東方總收入的70%多。所以正好抓住這個時機,從我今天所取得的成就來看,我當年做的決定無疑是正確的。

  大家都會很好奇,接下來什么樣的機會?過去的十年是屬于好未來和新東方的機會,再往后十年是誰的機會?互聯網的技術已經來了,互聯網技術和教育結合之后,會不會產生新的機會?這是我今天跟大家去分享的內容。

  在過去的十年,教培行業蓬勃發展,但是并不是所有投資教育行業的人都掙到了錢,也有有很多公司剛開始不錯,但是到后面倒閉跑路了。市場好,行業好,不代表做的這個細分的領域,做的這家公司和這個機構就一定好。到底不好在哪個地方?好在哪個地方?我們需要有一個框架結構幫助來分析。

  在我11年的教育行業從業經驗中,我發現一家公司長期,這個長期指的五年以上,五年以上還能夠很好地生存下去,他還能保持一個較高的增速,它有較好的利潤率和較好的口碑,它一定做好了戰略設計,這一開始戰略設計的定位就會非常重要。它包含四個層面,分別是定位、獲客、留存和生態。

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  想清定位確定細分領域,需要有一致性、規模性、壟斷性和持續性

  什么叫定位?行業以外的人往往會把教育行業,甚至把K12課外輔導教育行業,看成是一個整體行業,但抱歉它不是,它其實是很碎很零散很細分的行業。我們看到現在新東方和學而思在K12領域打得如火如荼,包括在北京,我2010退學,我2011年接手了北京優能的初中數理化項目,當時我接手這個項目的時候,我看到新東方和學而思在K12里面的差距,我當時差點崩潰了。在2010年那個暑假,學而思在北京初一數學一個暑假能夠招到4800人,你們猜一下新東方初一數學能招到多少人?80人,整整60倍的差距。我的天,這怎么能追得上去呢?

  所以沒有辦法,我說領導,這個東西跟產品,跟品質,跟教育服務一點關系都沒有,在市場上面我們根本沒有聲音,因為用戶都會認為新東方是一家出國留學機構,而學而思從小學做起,他憑什么在初一的時候,選擇一個既沒有細分領域的品牌,又沒有在小學初中體驗過的優能的課程呢?所以我們要做低價,它確實帶來了很好的效益,因為我們到2015年我們在北京市場中學招生人數就跟學而思打平了,到2016年我們收入跟學而思打平了,到現在我們基本上在北京中學使招生人數能夠維持3:2,我們的人數是他們的1.5倍,收入是他們的1.2倍。

  到目前為止,學而思也做低價單,他的人數收入也上漲了。但是到了一定程度上面,雙方都平衡了,沒關系,過去兩年沒有發生太大改變,這是因為其實學而思的K12和新東方的K12定位是有巨大差別的,學而思的K12主要定位在優等生,而且孩子家庭是相對比較富裕,因此價格定位高。

  而新東方從成績上面就是中等到中等偏上,家庭的富裕程度是中等到中等偏上。所以兩者定位不同,兩者提供的產品本質上面也有差異,因為這兩撥人群,父母和孩子對這個教育產品需求是不一樣的。所以我們要搶學而思的學生,學而思搶新東方的學生都很困難,定位做好了,就代表著你把這個人群給想清楚了,我們往后配合的一系列的教學、產品、服務都要圍繞這個定位展開,如果定位沒有想清楚,就可能會走入一個大坑。

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  這個定位跟哪些有關系?包含四個屬性,分別是一致性、規模性、壟斷性和持續性。

  一致性是價格、成本、需求、供給之間的一致關系,這里面包含了幾點,產品的價格,產品的成本,市場上面需求的品質,市場需求的數量,供給的品質和供給的數量,一共是六個量之間相互關聯,很多人進入教育行業,把這個行業想得很簡單,我就是提供最好的老師,我提供最好的教學服務就完了。

  但是他們發現這個細分市場領域不同,針對不同人群需求是完全不同的,比如說針對優等生,課堂是不需要提供服務,學生自己學,老師給優等生提供服務,學生和家長反而覺得是額外的負擔,但如果給中等偏上的學生不做服務,產品就不能占領市場。

  第二方面,價格和成本之間是相互制約的關系,要對這兩方面理解得很清楚,試想如果我希望提升教學質量,招更好的老師,提供更好的教材,那成本是不是會上升?如果成本上升了,那價格是不是必須上升?當價格上升了,那么市場上面的需求就會下降,而會購買我產品的學生和家長,他們的期望值會變高,就需求的品質會變更高。當需求品質變得更高,反過來說,由于我的成本上升了,我供給要獲得更多優秀老師是不是變得更困難?所以供給的數量會下降,如果我想強行地增加供給的數量,供給的品質就會下降,如果品質下降,低于了家長的需求的品質,是不是這個產品就不能成立了?

  比如一對一行業,現在來看一對一的行業,無論從盈利還是從發展,甚至比十年前還要好,為什么?因為十年前最大的一個問題是中國那時候沒有這么有錢。一對一教學模式沒有問題,一對一教學模式是非常好的模式,它是信息傳達效率最高的模式。

  但是十年前的一對一的商業模式有沒有問題?有,商業模式問題在哪里?十年前,行業的人太想把它做成是一個大規模的行業,但是那時候中國人還沒有那么有錢。其實一對一在當年是奢侈品,是一個最賺錢,是一個最好的行業,但大家當時非要把它變成普遍行業,招的學生要很多,要招的學生很多,一定會導致我能夠提供的價格就必須往下壓,而機構的老師強行擴大人數,一定會導致供給的質量會下降。

  我面對的是普通百姓,賣出了一個高價的產品,對這個平民百姓而言,他會認為這個產品很貴,他對這個產品的品質需求就一定很高。當這個需求很高,培訓機構提供的品質又比較低的時候,這個商業模式是不成立的。要成立就必須靠外圍因素,比如加強銷售,通過銷售的引導,去填補了家庭預期,但是這個填補預期是短暫的,臨時行為,過了一兩年發現自己的孩子成績沒有提升,最后什么結果?是抱怨、投訴、退費、不續費了。

  所以看起來一對一模式前一兩年增長很快,但后面就會制約,造成這個制約的因素不是因為教學模式,造成這個制約因素是一開始在當時中國經濟環境下面,沒有把定位一致性給想清楚,到底收多少錢,到底多大市場規模,沒有把這六個關系想清楚就會出問題。

  接下來無論是線上教育機構,還是線下教育機構,到底提供產品是對什么人群?我給大家一個參考思路,有三個維度去區分這個市?。?/span>

  第一個維度,想清楚面對的學生面對的家庭的收入水平怎么樣?是富裕的,是中產還是貧窮的,這個維度上面三個劃分。

  第二個維度,是劃分面對學生的處境是怎么樣的?是優等生、中等生還是差生。

  第三個維度,面對學生的父母學生是應試剛需,還是應試中等需求,還是應試弱需求,應試弱需求和應試強需求,它是兩種不同的需求。

  一致性確定完就要確定第二件事情,這個市場的規模有多大?特別是投資人,也許它很賺錢,每個細分領域做到位了都很賺錢,教育行業,只要定位準確了,做事情不要超過定位一定能賺錢。但是賺錢它也有規模大和規模小之分。

  以前教育機構線下機構有大班、小班,新東方就是傳統的大班培訓機構,當年新東方做K12也是做大班,我2008年進新東方,我第一門課講的是初二物理課,我第一門課推門進教室,班級里坐了200個學生,比今天坐的人還要多,初二物理班,現在是很難想象的,我講得很開心,學生也聽得很開心,大家覺得講得挺好的。但是這些學生一年之后就去學而思了。

  為什么去學而思了?再往后新東方就招不起大班了,到現在K12也是小班為主,是20人到50人之間,為什么都去那兒了?那個時候新東方大班,K12大班在2008、2009年的時候,收學生學費是每小時12塊,而學而思是每小時50塊,是我們的四倍。我就跟學生家長問,我說你們怎么不繼續上我的課了呢?是我講得不好嗎?學生家長說不是,你講得很好,我說為什么還要走?家長說老師你關注不到我的孩子,我的孩子上了課,他的成績沒有提升,他的問題在課堂上沒有得到解決,你也不可能專門為這個孩子考慮。那個20人的班級老師很認真、負責,能夠關注到我的孩子。

  所以從2008年、2009年開始,新東方的K12開始做改革、調整,把大班改成小班,大班改小班的過程就是一個價格往上漲的過程。

  所以那個時候我們定位調整了,從收比較低收入家庭的錢,往中等收入,往高收入往上走,但這個時候它反而規模變得越來越大。馬上遇到一個問題,低收入人群有沒有教育行業的需求?肯定也有,但是為什么在現在北京市場里面已經沒有任何一家做大班K12培訓機構了,十幾年前還有很多,但現在全都消失了,為什么?

  因為最核心的因素,是那個市場確實存在,但是規模有點小,所以去做它,可能不是一個很好的投資領域,這是放在過去十年前的演變。但是中國人在不斷變得有錢,他們有新的需求,最典型的例子就是淘寶和拼多多,淘寶早年是不是假貨成堆,也是很便宜。但是使用淘寶的那撥人在消費升級,他們變得越來越富裕,所以淘寶也消費升級,所以它品質在提升,他走到一個程度的時候,原來最窮的一部分人變得稍微有錢之后,就形成新的市場,這時候拼多多擠進來了,所以拼多多也在升級,可能又過十年,拼多多變成現在的淘寶,如果它活下來的話,又有一個新的空間。所以每一年的定位要想得很清楚,找好規模市場,在合適的時候切入這個市場。

  第三個叫壟斷性,任何一家公司,我們判斷教育行業的利潤,以前大家有一個錯覺,這個錯覺就是大班掙錢,大班利潤率最高,一對一最不掙錢,這是傳統的認知。但這是一個錯誤的認知,事實上經過學規律告訴我們,利潤從來不來自于經濟模式,不來自于班級規模、質量這一件事情,而是在細分領域的壟斷性越高,利潤越強;反之,壟斷性越低,利潤越低。在絕對自由競爭沒有壟斷的情況下,任何一家公司長期經濟利潤都等于零。這是微觀經濟學上面直接說的一句話。所以為什么新東方早期很賺錢,因為新東方在過往大班課就是絕對市占率最高的,它就是最賺錢的,但是在其他方面,比如為什么在北京市場一對一可能利潤會更低一些,因為沒有一家價格是真正壟斷,自然而然這個利潤就會比較低,所以它取決于壟斷性。

  壟斷性要分析所在的細分領域能不能做到壟斷性?就拿新東方和學而思K12做比較,大家最近看到財報,新東方線下K12增速很快,最近的半年時間增速超過了學而思,學而思增速現在在20到30%線下,但新東方線下K12增速是在40%到50%。

  大家會很好奇,突然為什么新東方K12增速變快了很多?但是如果你們一開始用細分市場的定位理論來去看,必然會是這個結果,因為新東方現在定位是中等和中等偏上,學而思走的是最優的學生,市場當中中等生多還是優等生多?特別在中學市場方面,一定是中等生多。所以這個市場規模的大小而言,中等生一定會比優等生要大,所以你再往下走,你會發現新東方、學而思比例一定會趨向3:2到2:1,這是規模上面而言。

  但另一個角度而言,新東方和學而思的K12利潤率誰會更高?一定是學而思,因為學而思在優等生上面做得更好,中等生的門檻相對低一些,競爭激烈。

  最后一個持續性,消費者其實除了按照剛才說的三個維度來進行分類之外,還有一個維度,叫做不成熟家庭,逐漸成熟家庭,非常成熟家庭,家長的成熟不成熟他的購買行為是不一樣的。

  早期很多培訓機構進入細分領域,很快成長,因為家長是不成熟的時候,但是隨著時間推進,家長會變得越來越成熟理智,不是隨便忽悠就會買這個產品了,這個時候就要看一下產品的真實質量,真刀真槍去比拼了。

  在這個情況下面,早期依靠新興市場,大家把規模做起來,往下分兩種情況,一種情況,如果就覺得做得不錯,沒有及時提升自己的產品質量,三年之后就被淘汰了。第二情況,如果借助這三年增長時間,又把自己的質量給提升上去了,那就開始走上了康莊大道,會發展得越來越好。

  這是這四個,叫做一致性、規模性、壟斷性和持續性,無論對于線下培訓機構,還是對于線上培訓機構都是如此。

  獲客方式:流量導向、名師導向、銷售導向、社群導向

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  說完之后怎么操作?要獲客,要獲取信任的方式,要靠流量,我通過某種渠道去抓取流量,流量直接賣這家客,這叫流量導向。但流量導向會越來越難,因為家長越來越成熟之后,不會輕易做決策,他的決策周期很長。這個時候就會有第二個、第三個、第四個,名師導向是把流量導向名師的介紹和講座,通過名師的介紹和講座來吸引學生。銷售導向,導向給銷售人員或者客服人員,通過銷售人員和客服人員跟家長做溝通,去挖掘家長的需求,滿足他的需求,去引導他報課程。第四個叫社群導向,現在也是很多機構會用得比較多的方式,就是把家長先引導到社群里面來,在社群里面提供支持和服務,讓家長獲取信任,最后再報這個課程。

  這四個導向某種意義上面,是家長越來越成熟,培訓機構不得不從上往下的過程,家長非常成熟的時候,你基本上只能靠社群的方式做長線的服務,構建信任,才能產生一個很好的效果。這是獲客的方式。

  但是用戶買你的課程之后,能夠長期持續下去,不僅要考慮獲客方式,還有更重要的東西,大家要考慮獲得的這些用戶/學生,是不是符合自己的定位?這一點是很多培訓機構忽視的地方,誰能把這個事情想得清楚,誰就能發展得最快。

  為什么好未來、學而思從它2003年起步,到后面的時間發展得那么迅猛,他做對了什么事情?

  首先學而思是第一家通過社群導向來獲客的培訓機構,它2003年起步就這么做了,我們現在全部在學學而思?;褂幸桓齪苤匾姆絞?,他的獲客方式恰好把那些對孩子的學習關注度比較高,家庭背景比較不錯,孩子學習本身就不錯的那個人群給圈出來了,和他的產品定位是一致的。

  但大家要知道一件事情,看著對新東方有用的方式,對學而思有用的方式,用到你的機構可能就不一定有用,因為他們獲客的定位和你自己公司的定位是不一致的。

  所以現在互聯網獲客的最大的頭疼的問題是在于,我如何把互聯網中獲得的流量,屬于我定位的人群篩選出來,篩選比獲客的量更重要。社群是可以篩選的,我可以通過我自己的庫存來篩選,誰能夠把用戶的篩選做到位,能夠精準定位自己的人群,誰就能夠成為下一個教育行業的王者。

  做好留存依賴于課程內容、課堂體驗、學員管理、教學理念

  第三點叫留存,獲完客之后怎么辦?留下來,留下來靠我產品的價值,正好符合這些人群的定位,人群定位有哪些?我十幾年來的教育行業從業經歷總結得出,家長的需求一般有四種方面,第一個叫課程內容,第二叫課堂體驗,第三叫學員管理,第四叫教學理念。

  課程內容指的是教材,教學內容對于孩子是有效的,講的就是考的內容,講的難度正好是對學生是合適的難度,家長們對于內容上面的重視就形成了課程內容導向。

  課堂體驗導向,家長看這個老師講得好不好,老師課堂的講解能力很強,表達能力很強,課堂活躍,氣氛很好,老師的演講水平很高,信息傳遞效率很高,他就會覺得這是個好的課程產品,好的教學產品,他就可能會買它或者留下來。

  第三個是看學員管理,有沒有去管控學生的課后行為,有沒有督促他做作業,有沒有批改作業,有沒有完成規定的學習行為,或者養成規定的學習習慣,做到這些了,家長就會認為是好的產品,這就是屬于學員管理導向。

  第四點是家長看培訓機構的理念和教學理念是否一致,如果是一致的就買,如果不是一致的,我就不買,是不是能幫助孩子全面成長能夠開拓眼界,培養獨立思考的能力,能夠有創新的意識和想法,這些都是屬于教學理念。

  要注意,不同的細分市場領域,家長的訴求是不一樣的,他這四種可能都有,但是某一個可能是會居于主導地位,如果分析不清楚,提供的產品價值跟這個消費者的定位是不一致的,就可能留不住他。

  最典型的例子,課程內容導向,這其實是學而思采取的方式,他以產品、教材來去吸引??翁錳逖?,早期的新東方名師的大班課堂,靠的是課堂體驗來打口碑,來留住人群。而學員管理是后面新東方做各種教學改革,它是現在現在優能中學的一種方式。

  確立清楚定位之后,再想想看你的教育產品價值的核心是打哪方面?你說“課程內容、課堂體驗、學員管理、教學理念”這四方面都做得很好行不行?不行,為什么不行?就會出現幾個問題,是一致性的問題,成本就會過高,四個方向都做得很好,一定會導致成本過高,成本過高,家長覺得我可能想買其中一個,就不知道買哪個,你定這么高的價格,和我需求的價格就產生不一致了。而且對家長而言,產品賣得貴在他心目當中一定是他需要的層面做到極致,另外三個做到及格就夠了。如果你都做好了,這幾個一致性就做不到位了。

  建立生態:縱向生態降低成本,橫向生態降低風險

  怎么去做?跟之前的定位會有關系。最后一個是生態,生態的作用是系統性地降低成本風險。簡單來說分成一個縱向的生態,一個橫向的生態,縱向的生態是系統性降低成本,橫向生態是系統性降低風險。

  比如我這個教育機構我既能夠做小學,又能做高中,又能做初中,又能做大學,在這樣的情況下面,招生成本從小學入口可以持續不斷地進行下去,平攤下來的成本是比單做某一個小的領域成本要低,這是從系統性而言。

  前面講課堂價值我說過,一家培訓機構不可能把所有東西都做得很好,因為正常而言,上天是公平的,每一家機構的成本差不了太多,如果沒有生態的影響都差不多,在A的部分投入大量成本,在BCD成本就必定減少,在B上面投入很大成本,在ACD上面就不可能做得很好。這樣使得我整體比別人成本要降低,要有競爭力,就必須要共建生態。

  有個最典型的例子,新東方現在K12占了很大比例,但現在我們觀察到在北京市場上面,出國留學的板塊,新東方又恢復了比較高速的增長,而且很有意思,在2013、2014年的時候,那個時候新東方已經很緊張了,在那時候全國各地出現了很多中型的小型的出國留學培訓機構,講托福的,雅思的有很多,那個時候分食了新東方很多的市場。但現在再看北京,北京這樣的小型的出國留學語言公司死了一半了,為什么會死一半?

  這跟新東方把K12做起來有很大的關系,新東方把泡泡和優能做起來之后,學生無形當中就知道有新東方這回事了,他一定知道新東方主流是什么,他起家就是做出國留學的,所以無形當中扣掉了所有的出國留學招生成本。而其他的小機構,他要花更大成本,去把那些學生從泡泡從優能里面挖出來,成本就增加了。所以反而新東方在過去七八年時間沒有打任何廣告了,凡是那些城市泡泡、優能做得好的,出國留學的部分增速能維持,如果某些地方,新東方的出國留學仍然做得不太好,一定是當地的泡泡和優能沒有做好,這是從縱向角度來看。

  再從橫向角度來看,橫向就是學科性。現在大部分的機構都是希望把各個學科都做好。最初而言,肯定是你做一個學科,你能集中精力去做,把口碑效益、產品效益、人群都做好,這是有利的。但是長期而言,沒有任何一個大機構是只做一個學科的,都得做多個學科。除了多個學科降低成本以外,它還可以系統性降低風險。

  但是在2014年的時候,當時傳出來中國的高考改革,2014年的高考改革方案是什么?如果沒有印象可以看我的第十篇文章,專門講的是2014年高考改革的方向,那一年高考改革的方向是要取消高考英語,或者把高考英語分數降低,讓語文變成200分,英語變成100分,數學還維持150,當時第一個說法是叫取消高考英語,在當時我們的英語老師很恐慌,說要失業了,而那個時候新東方英語占比也比較高,所以大家都擔心這會對新東方業績產生很大影響。出來政策之后,第二天美國股市就下跌了,就是因為高考英語改革這件事情。

  但以現在的情況來看,不用那么擔心了,比如舉例子,北京優能在北京中學市場上的招生,我們英語、數學、語文三科招生人數比例是1:1:0.8,所以我們沒有對外宣傳,實際上北京中學的語文市場最大家是在新東方,只是因為它以前英語的光環太大了,其實我們數學人數也很多,英語和數學是1:1。但這個時候我們抗風險力很強,不管未來的高考考什么?它是考數學、語文,包括我們史、地、政、生都做得很大,哪一科我們都有機會,只要別把高考取消了。

  但是新東方既有出國留學,又有高考,所以如果有一天取消高考了,很多人想要出國,那新東方還是可以抗風險?;蛘嘸偃纈幸惶焯乩勢戰怪泄說矯攔粞?,由于現在新東方也有做K12,也可以防范這種風險。通過橫向的生態來降低縱向的風險,這種方式能夠保證你的機構發展長治久安。

  當然這種橫向和縱向是從業務角度來說的,跨越業務的橫向和縱向也很重要,舉個典型的例子,為什么部分的機構感覺好像只能在它起步的周圍城市發展得很好,進入到別的城市感覺到比較困難?這個差別在于這個機構真的沒有擴張能力嗎?不是這樣的。

  真正的差別在于它暫時沒有把它在原來的這個起始的地點的生態給建立起來,比如我在北京,我有很好的消費者生態了,有政府關系的生態了,有媒體關系生態了,有學校的關系生態,這些生態的關系其實都讓我降低風險,但是我在另外的城市可能是沒有這套東西的。沒有這套東西,我去另外的城市其實是當時生態沒有建立起來,要構建怎么辦?砸錢。但是很多人就會疑惑,我到底做不好是人的問題,管理的問題,產品的問題,還是我砸錢砸得不夠多?當我產生這種疑惑的時候,就不舍得砸錢,生態就沒搭建起來,也就感覺自己沒辦法擴張,其實很多公司面對的都是這種問題,就是如何能把生態搭建起來,這對公司長期發展都會很重要。

  互聯網教育低線城市的機會在于解決高收入人群的資源問題

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  說了這么多,再往后就是互聯網教育的天下,怎么做才能夠讓互聯網教育的機會給挖掘出來?互聯網教育在哪兒?如果現在想做互聯網教育,就直愣愣地把現有的線下市場無差別的去把它拿到線上去,是不可能的,必須先找到一個合適的定位,在這個定位下,能將互聯網教育產品的優勢最大化。

  怎么樣去做?有兩個機會,分別是高線城市和低線城市。在高線城市,要解決高線城市中低收入人群的價格問題。第二個機會是低線城市,在低線城市中解決低線城市中高收入人群的資源問題。

  現在我們一二線城市,北京、上海這些地方,他們不缺乏教育資源,就跟房地產一樣,越茂盛它價格就越高。在北京市場上面,知道在主流機構的班課價格是一小時多少錢嗎?一小時120到130,2008年北京新東方班課價格12塊錢,現在是當初的十倍。家長的收入在過去的十年有沒有翻十倍?沒有。但是中國家庭的收入在往上漲。所以過去家庭收入可能沒有辦法報,他過了十年之后,他發現還是報不起,但是他們比以前有錢多了,他們可以構成一個新的市場。

  也就是說如果現在賣每小時30塊錢、40塊錢的課程可以構成一個新的市場,但是線下做會很困難,因為線下生態把所有成本全攤上去了,而且班級要做教學服務,班級的小班規模,把所有成本攤上去,這么做不行。

  但是互聯網有沒有機會?有,因為互聯網的作用就是它的空間上面的擴展性,一個名師可以同時給成百上千的學生講課,這樣說不就是又回到了消費降級了嗎?這產品跟新東方之前大班是一樣的。是這樣子的,但是要考慮一下,現在北京、上海的中低收入家庭,他們現在處于的環境,他們周圍的比他有錢,可能在上線下的新東方、學而思的輔導班,他的孩子上不了,他會覺得資源上面有稀缺。這個時候如果有互聯網課程,哪怕沒有服務,把互聯網當中這些優秀老師的信息傳遞能夠實現了,也能解決他現在所焦慮的問題。

  所以反而在這個階段,高線城市相對低收入人群構成了新的消費群體,通過互聯網大班的模式去做,是可以把這個群體拿下來的,但這個群體十年前做不行,因為那時候收入太低了,構成不了規模,現在可以。而且在教育行業,家長在教育上支出增長的幅度會遠遠大于大收入上增長的幅度,收入上增長了10%,在教育上的指出可能增長了50%。所以這些培訓起來了之后,就需要有一個新的產品來去接住它。這樣通過雙師大班的模式,去接一二線城市相對低收入人群,支付不了現在一二線城市班課的人群,這是不是很大的市???這是第一種定位。

  還有一種叫低線城市,低線城市有沒有比較有錢的人?注意這個有錢是相對的,低線城市的高收入人群,可能會比高線城市低收入人群的收入還要低,但是在那里是富裕的,而且低線城市沒有買房、貸款的壓力,所以他們有錢。但是這樣的情況下面我們可以把這個大班課賣給他,能不能用解決低收入人群的價格問題的方案來去迎接低線城市的高收入人群,不能。

  雖然低線城市的高收入人群追求的是個性化的服務,專注的服務,本地化的教育,如果拿一個全國通用所有的人,各個城市不一樣的板塊,不是針對這個地方的課程產品,這個時候能滿足低線高收入家長的需求嗎?不能,這部分家長寧愿上本地線下班,雖然可能當地的老師不是很好,可能強調個性關注的更多。但是,當地最大的問題是沒有好老師,因為中國大學的擴招,把稍稍優秀的人都吸引到一二線城市讀大學,讀了大學都留下來了,回三四線城市的人非常少,這種情況將來會越來越惡化。

  為什么那么多公司要來武漢?因為武漢人才多,武漢公司越來越多,武漢人才還會流出武漢嗎?不會流出了,其他三四線城市好的人才越來越少了。所以我們東方優播就是在解決這樣的問題。

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  從商業角度而言,中國的低線城市逐漸富裕、家庭收入水平不斷提升,家長有更強的支付能力同時有更強的提升孩子教育質量的意愿。

  但是中國低線城市也存在一些不足——缺乏優秀的教師資源與先進的管理水平,低線城市缺乏優質的教師,優秀老師都集中在當地的重點學校,往后就沒有了;同時現有的互聯網課程缺乏地域針對性也難以提供個性化關注。因此,低線城市擁有巨大的培訓產業供給缺口。

  因為我認為現階段的互聯網大班解決不了這部分人群的需求,互聯網大班有一些弊病,比如,大班課程內容有效性低;跨區課程內容針對性弱;單向直播課堂互動不足;授課教師課后服務很少;招新生靠流量方式單一;教師管理難度大風險大。

  而也正是這些原因,我們采用了基于地域的在線互動小班,我把這個模式叫樂播模式(Location-Based Online Course)。即20人小班課堂,根據城市開設課程,雙向互動直播,重課后服務重成績落實,渠道下沉建城市服務中心。

  我們這種模式需要兩個硬條件:第一是培養好老師數量的速度,我們新東方有標準化規?;?,培養老師能力,這是很多機構沒有的;第二是要保證內容做到本地化,能夠與本地匹配。

  目前為止,東方優播已經進入到68個城市,這68個城市從今年暑假開始上課,預計到明年收入應該會在2.5億到3個億之間。

  我認為再往后的未來,無論是在低線城市還是高低線城市,無論線上和線下,肯定都會有更多的機會,因為中國人變得越來越有錢,原來不是規模的市場,現在變得是規模的市場,處于動態變化當中,各家培訓機構要很好通過戰略定位,戰略決策,獲客的模型,留存的模型都能做得很好,就能把握機會,能夠在未來的五到十年,可能成為下一個新東方,或者下一個學而思。

  我的分享就到此,謝謝大家!

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 多知網第20OpenTalk武漢現場

提問環節:

  焦典:我有兩個問題,第一個,門店的作用到底是什么?有沒有證據或者現實中的案例可以佐證一下。

  第二個,在三四線城市,把咱們東方優播的課程和產品的核心價值點什么?是好老師,還是全方位的課程服務,還是其他一些東西?

  朱宇:先從第二個問題開始回答,根據你細分的市場來確定,細分市場,家長要的是啥就是啥,但具體是什么你們自己去研究。

  第一個問題,門店有很重要的作用,門店功能性作用,我們的配置一般是一個店長加四個員工在一個城市,店面大小是70到120平,它沒有收款,也沒有上課的地方,就是人員駐扎地,錢在線上交,不存在收費的問題。

  它的作用是什么呢?門店功能性有三個:

  一是招生,我要保證我的人群被篩選過,是符合我想要的人群,我必須通過線下招生,因為現階段線上招生是招不來我想要的人群,特定的城市,特定的富裕的程度,特定的家長對孩子的關注程度,這個在互聯網上我的篩選程度會很高,但是在線下,反而這個篩選程度會比較低,所以第一是招生,招生模式跟絕大多數線下的招生模式是一樣的,吸取了新東方、學而思這兩家機構的所長。

  第二個功能是當地服務的作用,怎么服務?它會有軟件、硬件的問題,有一些報名過程中要轉班退班的問題,有些家長是搞不清楚互聯網的門檻,有的時候不是上課體驗門檻,有的時候是一開始報名不知道怎么報名,特別是孩子可能知道,但是家長不清楚,我有專人在那兒就可以進行指導和幫助,這是提供服務。包括教材配送服務,我們教材配送當地店面,再由當地店面配送,我們教材配送費用成本是其他互聯網公司成本的1/5到1/4,因為什么?因為其他公司是點對點配送,我們門是集約到一個城市,由那個地方再配送下去,成本低很多。

  第三個要解決的問題是在當地店面能夠和公立學校做一些合作關系,我們可以做一些立志講座,做一些家庭的講座,把我們一些背景很好的老師給學生去做一些學習心得的分享,跟老師做討論,通過這種方式能夠了解到當地學校的教學進度和教學難度,能夠確保我們教學內容能夠符合當地一致,如果你沒有當地人在那里,你很多資源是收不上來的,你當時的小升初政策是怎么樣子,你知道嗎,沒有當地的人員,收集不上來當地的情況,這是功能性作用,是這三個。

  除了功能性作用還有什么?還有表象性上面的作用,你有一個東西放在那里之后,家長的信任度會高很多,他會覺得互聯網隔得非常遠,有問題找誰?要是機構跑了找誰負責任?不是所有人都會這么想,但是有的人會這么想,有個店面在那里,家長會輕松很多,成績沒有提上來,家長拿磚頭拍你的窗玻璃,可以威脅你,報復你,這樣加大家長的信任,這是意向性的。

  還有一個,在服務的過程當中,我們往南方進行加盟,貴州、嘉興這些南方城市,這些家長要是給總部的客服打電話,總部的客服聽不懂在說什么,而我當地員工可以跟他們進行交流,去解決溝通上的問題,至少我要排除這些因素,我不希望這些因素成為家長在我這兒報名學習當中的因